סביבות עסקיות רבות של ימינו הן דינאמיות ומאופיינות בשינויים תמידיים שאינם קשורים בהכרח לגודל הפירמה. אם ישנה הפתעה בתוצאות רווח וההפסד בסוף השנה, ייתכן שזהו סימן לכך שאין מערכת יעילה בארגון לניהול ההוצאות. מערכת כזאת היא הכרחית לעידוד תכנון יעיל ומכוונת להשגת המטרות של הארגון.
על מנת להגיע ליעדים הרצויים, צריכה הפירמה תכנון יעיל של תקציב ההוצאות, ומעקב בקרה ושליטה יעילים על ההוצאות בפועל.

כל תוכנית לניהול הוצאות בנויה משלוש נקודות עיקריות :
– תכנון התקציב
– בקרת התקציב המתוכנן
– פעולות לתיקון

תכנון התקציב – השלב הראשון הוא הקמת התקציב. התכנון של התקציב יכול להיות נקודת מפתח להשפעה ושליטה בהמשך הדרך. התקציב המתוכנן צריך לשקף את הציפיות למכירות והוצאות לכל השנה, מפולח לפי חודשים. מספר חודשים לפני תחילת השנה התקציבית, צריך להתחיל ולתכנן את התקציב על ידי הערכת המכירות לשנה הבאה. הערכה זו תגביל את ההוצאות ותספק אינדיקציה לרווח הצפוי בשנה הבאה. ככל שתחזית ההכנסות וההוצאות מדויקת יותר האינדיקציה לרווח והפסד תינתן טוב יותר. אינדיקציה לאי רווח בשלב התכנון מהווה נורת הזהרה לחברה. על מנת לדייק בהערכות יש לשאוף לקבל את ההערכות ממספר מקורות . על ידי כך יש למנוע עיוות מכוון של מחלקה מסוימת בחברה (למשל חטיבת השיווק ומכירות) בהערכות יתר או חסר של ההכנסות וההוצאות הצפויות.

בהערכת ההוצאות יש לוודא כי מעורבים ומשפיעים אנשי מפתח בארגון. אין ליצור תסיסה  ע"י כפיית התקציב, אלא להשתדל שהגופים השונים בארגון יקבלו בהבנה  את התקציב וכך גם יהיו מחויבים אליו יותר ברמה הארגונית.

ככל שיותר אנשים יהיו מעורבים בתהליך התכנון התקציבי, תושגנה יותר שליטה ובקרה בארגון. תקציב הייצור הנו התקציב החשוב ביותר בארגון ומושפע ישירות מהכמות הנדרשת לייצור. חברות רבות הגיעו למסקנה כי תכנון של בין  20-ל 40% פחות בכוח אדם ושימוש בשעות נוספות, משפר את הרווחיות של החברה ומשפיע ישרות על השורה הסופית.

בקרת התקציב – כאשר יש הסכמה על התקציב המתוכנן, כל חודש מושווים המכירות וההוצאות באותו חודש מול התכנון המקורי. על ידי הקצאת מדדים סטטיסטיים לחריגה יש לבדוק גם את התקציב החודשי וגם את התקציב המצטבר. נקודות התקציב שחורגים מהתכנון דורשים הסברים ותוכנית לשיפור. המחקר וההסברים יכולים להצדיק את החריגה (למשל אם יש יותר מכירות באותו חודש וכתוצאה מזה יותר הוצאות) או להצביע

על תוכנית הבראה לשיפור ההוצאות החריגות או אי עמידה במכירות המתוכננות.
התקציב צריך להיות מוערך מחדש יותר מאשר פעם בחודש. רצוי כל רבעון. ככל שמתקדמים בתהליך, אי הוודאות תקטן ותהפוך למכירות והוצאות מעשיות.
הסביבה העסקית היא דינאמית ולא נשארת קבועה כל השנה. ככל שנזהה שינויים מוקדם יותר נוכל להיערך לתגובה מוקדם ויעיל יותר.

מימוש מערכת לבקרת התקציב נותנת תוצאות. חברות רבות מזהים שיפור במכירות. לפי נתונים שפרסם ביזנס וויק, בבדיקה של 900 חברות, המכירות עלו רק ב-9% בעוד הרווחיות עלתה ב-41%. זה נעשה על ידי בקרה על ההוצאות במערכת החברה.

בנוסף לתכנון, בקרה ופעולות תיקון, יש 2 נקודות חשובות ביחס לבקרת ההוצאות:
– הערכת כל הוצאה לחוד האם היא הכרחית להשגת היעדים העסקיים של החברה. העובדה שתכננו את ההוצאה בתוכנית התקציב המקורי, לא אומרת שחייבים להוציא בפועל את כולה או חלקה אלא לפי הנסיבות.
– ההוצאות הקבועות חייבות להישמר ברמה הנמוכה ביותר האפשרית. אחד הטעויות הנפוצות היא הדעה שלא ניתן להשפיע על התקציב של המבנים (Facilities). יש לבחון בכל שנה ושנה את ההתאמה של הוצאות המבנים לתוכנית העסקית של החברה. גם אם לא נוכל להשפיע על זה השנה, הערעור על ההוצאה יכול להסתיים בשינויים בשנה הבאה.

בסיכומו של דבר, ללא קשר לגודל הארגון יש ביכולת המנכ"ל או מנהל הכספים להשפיע על השורה התחתונה של תוצאות הארגון . מחלקת המכירות יכולה להגדיל את המכירות והעסקים אבל זאת תוך כדי בקרה מתמדת על ההוצאות. תהליך בקרת ההוצאות, צריך להיות מושרש בכל עובד בארגון. שיפור יכול לבוא מכל רמה בחברה. המנהלים שמספקים סביבה תומכת לבקרה תקציבית והוצאות, יצליחו בארגון. בארגון שאין בו כל חריגה מהתוכנית התקציבית ומתוכנית המכירות, יש לשאול האם לא יכל היה להתייעל יותר.

תומצת מהמקור על ידי אריה וולף, תטא 1

סקירה תמציתית ממאמרם של Hensen.P.E, Kleiner.B.Viewpoint :
How Organizations Should Manage Expense Accounts
.Managerial Auditing Journal.Vol 11, no9,1996